吴新发：一个后发品牌的前瞻性思考

[潍坊汽车在线]面对近乎饱和的中国大陆汽车市场，闯入“血迹斑斑”的营销红海，东风裕隆如何凭借“智慧”闯出一片天地?两岸车企的经验如何在这腥风血雨的市场上立足?后发品牌如何走到市场前端?这些不仅仅是东风裕隆的“问题”，同时也是中国自主品牌走向成功必须有的思考。本期《程远会客厅》东风裕隆汽车有限公司总经理吴新发携管理团队，为我们讲述两岸合资车企的中华之路。

在鳞次栉比的大楼前建一所东风裕隆自己的楼房

程远：大家好，欢迎大家光临V讯网《程远会客厅》，此次前来做客的是东风裕隆汽车有限公司总经理吴新发先生，吴总您好。

吴新发：程老师好。

程远：你到东风裕隆做总经理已经有三年了，回顾一下，你觉得做这样一个特殊的合资企业的总经理有什么特别的感受?

吴新发：三年时间不算短， 1000多个日日夜夜，从公司层面来看这三年是一个从百业待兴起步的过程。

程远：白手起家。

吴新发：是的，先是从工厂建设开始，建设好工厂又推出第一款产品，整个过程是非常特别的。

程远：是否有一种酸甜苦辣，五味杂陈的感觉?

吴新发：酸到没有，但其他感觉很强烈。应该说，三年的时间无论从行业里看，还是消费者看，东风裕隆在两岸都有了一定的知名度。

程远：可以说在市场上“立”起来了。

吴新发：是的，“立”起来了，就好像在鳞次栉比拥挤的大楼中建立了一栋我们自己的楼房。

程远：这是个很形象的比喻。三年前，东风裕隆、纳智捷，甚至是裕隆在大陆的知名度都不是很高，毕竟在市场上没有一个知名企业去支撑它，现在来看，能够把东风裕隆做到今天的成绩，已经是一个丰硕的成果了。

吴新发：谢谢程老师的肯定，现在还不能算是丰硕，可以说有一点成果了。其实裕隆在大陆投资很早，20年前就在大陆进行投资，项目涉及纺织、科技、电子产业等等。

程远：这些人们似乎并不熟悉。

吴新发：是的，因为最大的项目汽车是今天才在做，裕隆在台湾也是一直以汽车为本业。

程远：这是3年来公司层面的收获，其他方面呢?

吴新发：从管理层面来看，我们初期是靠“老兵”带“新兵”。

程远：你算“老兵”还是“新兵”?

吴新发：我应该算“老兵”。

程远：是裕隆的“老兵”，东风裕隆的“新兵”。

吴新发：东风裕隆筹备阶段有一些“老兵”到这边来，加上成立以后增加了一批生力军。这几拨人马一起工作，融合了三年时间，才把彼此的工作习惯、做事方法、以及共同使命和目标明确下来。

程远：连成一条心，拧成一股绳。

吴新发：是的，在管理层面上，包括制度的建立，决策过程的体系，如何更现代化，更符合一家合资企业的利益，都做了很多工作。个人层面来看，刚才程老师讲的“酸甜苦辣”，酸倒是没有，来这边不会考虑酸的问题。

程远：政府和企业都是支持的。

吴新发：是的，刚开始是甜的，蜜月期。建厂的过程，布置的过程都很好，但到了市场层面又是另外一种情况了。

程远：开始建的时候大家有一种理念支撑，看到前途很美好，很高兴。

吴新发：但是你要面对市场的直接竞争了，就会有一种很“辣”的感触。

程远：这个过程是不是比你们原来想象的要困难一些?

吴新发：可以这么说。在整体布局的时候，也考虑过很多问题和困难，但现实比想象得更“辣”更“咸”。从我个人的体会看，一定要有坚定的意志，要有强烈的使命感，希望这样能够感染东风裕隆所有的人。

做汽车与其先甘后苦不如先苦后甜

程远：你刚才说到更“辣”更“咸”，我想这是对竞争的描述。第一，现在进入中国汽车市场的跨国公司太多了;第二，东风裕隆进入大陆市场的时间，正是一个变化期，从高速增长，过去讲“井喷式”发展，转变为平稳发展，从60%、50%、40%、30%的增速降到百分之十几，甚至两位数以下;此外，大家还需要熟悉的时间。

吴新发：可以这么讲，如果早进来三、五年，在市场“井喷”时代，东风裕隆会更容易，成长得更快，在今天“微增长”时代，所有的思路都要调整。这种思考放在产品投放和营销模式上面，就是要更加精准化，而非过去的粗放式管理。

程远：过去可能装四个轮子就是汽车了，就可以卖钱，而且无论什么车都能卖得很好。

吴新发：是的，过去只要有车就能卖得动，今天则一切都要更精准化，要更贴近消费者需求，要走到消费者身边去，积极地投入竞争。这几年向市场投放的新车，全世界所有品牌，包括自主品牌，发布新车的力道和速度，相对前十年都高了二倍、三倍，这是非常大的变化。今天东风裕隆进来，一个真正为消费者服务的企业，直面最严苛的市场挑战，这为我们提供了很难得的锻炼机会，提升了管理水平，在行销策略上也提升了新的高度。

程远：按照你的说法，从某种意义上来讲，这或许是一件好事。如果刚进来时碰上的是“井喷”，现在市场转为微增长，或许会更不适应。

吴新发：是的，从井喷时代走进微增长时代，和直接进入微增长时代，感觉是不同的，我们选择的时机能够给我们提供正能量。所谓“生于忧患，死于安乐”，如果一进来是井喷时代，良好的市场环境肯定会使我们用老方法卖车，车虽然卖出去了大家很高兴，但是会忽略基础建设，基础不扎实的是很危险的。现在我们把基本功做好，在管理、营销、产品开发等各个方面都做出调整，这是一个好现象。与其先甘后苦，不如先苦后甜。

程远：咱们中国有一句话叫“萝卜快了不洗泥”，如果东风裕隆进来时正好赶上一个高速增长的尾巴，那你们的思想准备，包括企业的组织建设机构、设置，市场管理，各方面都是按照快速增长去准备的，待市场一下变了，公司就很可能完全不适应，有可能遭受真正的危机。

吴新发：是的，我举一个例子。我们一进来碰到这种微增长，我们的投放和投资策略和布局就很谨慎，是稳步前进。如果一进来销售很好，大量的投资，把产能一下扩张到30万辆，甚至50万辆，可能这个钱花下去过两年负担就很大了，会导致长期经营出现问题。

程远：如果真是这种情况，恐怕企业的负担就很大了。正如老子所说的，“福兮祸所伏，祸兮福所倚”。你们起步的时候就遇到市场微增长，虽然销售困难度加大了，但公司的机制、构架、理念各方面都是按照微增长的情况布置了。

吴新发：包括员工的考核都是按照这种方式进行的。要在竞争的环境里获胜，必须有突出的优秀人才，才有可能面对新的考验。在微增长的变化之下，我们的整个机制上面，整个管理上面更加的精准精细化，敬业化。

后发品牌想要成功必须要做跳跃式的思考

程远：从东风裕隆进入大陆市场，你是怎么看大陆市场变化的。

吴新发：对大陆市场的发展，我的看法有三点：第一，整体增长会放缓，超过20%、30%的增长，不会再出现了，但10%或者说10%左右的增速是会持续的;第二，细分市场的增长成为主角，比如现在SUV市场的增长，未来应该是MPV市场的增长;第三，从购车者考量，早期主要是60后、70后，现在进入到80后、90后了。

程远：就是说有三大变化。

吴新发：是的，这是从消费者角度看。从产品链来看，可以看到很多的前瞻性，智能型的配制和需求，以及对安全的需求，对产品舒适性的要求都大幅提高，环保的观念更加的深刻。这几个方面我觉得在过去三年有了明确的转变。

程远：我感觉你们在筹备阶段，对公司的和产品定位是有预见性的，比如推出的首款产品是SUV，这3年正是SUV疯狂增长的三年。实话说，一开始知道你们首先推出SUV，我还有所担心的，SUV是小众产品，一家公司第一款产品就推小众产品，是有一定风险的。那时候市场最热的产品是中高级车，认为还是先推出轿车比较稳妥，但今天来看，东风裕隆产品的定位战略很精准。

吴新发：谢谢程老师的肯定。

程远：在我的印象中，东风裕隆成立初期特别强调产品智能化，并且把这作为东风裕隆的产品优势。台湾最大的IT企业和裕隆似乎是合作伙伴，鉴于这种原因，你们提出了要做汽车界的“苹果”。这个观念三年前应该是很超前的，今天来看是也符合汽车业的发展趋势。

吴新发：后发品牌想要成功，必须做跳跃式的思考。如果用跟随性的思考模式，很可能无法凸显品牌的差异化和独特性。当时我们预测整个SUV市场会呈现爆发式增长，于是决定首款产品投放了SUV。智能化概念十年前在裕隆就在发展，这和其他品牌有明显不一样的地方。很多消费者看智能化的发展，就像今天用手机一样，变化非常明显，可谓突飞猛进，一日数变，这是IT产业的发展节奏。所以我们把“智能化”定位在汽车上面。纳智捷品牌就是以智慧加豪华为品牌内涵，就是提供给消费者更有智能化更丰富的配备。第三，最重要的是，我们一开始就希望纳智捷品牌不要落入到一般品牌的定位，我们从中高端品牌切入，走中高端品牌定位。如果从一般轿车切入，不是我们的强项和优势，这是一片红海，投入进去很可能石沉大海了。所以必须有独特的、突出性的表现，前瞻性的思考，我们一直在做的事情，就是希望往前多走一步。我们一直讲 “预先设想，超越期待”，就是往前多走两步到三步，比人往前多走两三步来考虑事情。

东风裕隆要以台湾的经验，大陆的体验为基础去芜存菁

程远：你讲到“红海”，我想到这些年，很多企业都说要找“蓝海”，我觉得这个想法比较可笑，全世界的汽车企业都到中国来了，一年销售近2千万辆，哪里还有蓝海?上哪儿找蓝海?到处都是“血迹斑斑”，杀声震天，寻找“蓝海”，可能跟到太阳山捡宝一样，不那么容易了。刚才说东风裕隆的前瞻性，我想请教，这是不是来自在台湾的经营经验?台湾市场比大陆市场发展早一个节拍，你觉得台湾市场的特点是什么，和大陆的市场相比差异在哪里?

吴新发：的确台湾市场比大陆市场早成熟了十到二十年，从70年代台湾市场整体进入“井喷”时代，与过去十年大陆的发展情况是一致的。这样的状态一直持续到90年代以后，台湾市场进入一个理性成熟时代。这个成长过程中，从研发层面到对消费者的了解，我们有一些优势，包括汽车的基本要素是具备的，比如发动机、变速箱都很好。以台湾经验看，产品第一要更具前瞻性的外观与内饰设计，要吸引眼球。一辆车从研发到投放，要36到48个月，如果没有前瞻性，到投放时设计的东西可能就不会有市场。

程远：产品外观设计核心是符合人的审美需求，爱美之心人皆有之，外观是很重要的。我觉得大陆的一些车企，特别是自主品牌，现在在造型和外观上提升很快。这跟消费者推动很有关系，性能配制好像还是次要的，首先看外观。纳智捷外观确实漂亮，这是纳智捷在大陆赢得大家喜欢的首要因素，这也是你们从裕隆这边延伸出来的。

吴新发：我们设计团队有20多年的经验，包括吸收很多具有海外设计经验的专家。像我们主设计师，曾经在标致、通用都当过主设计师，经验非常丰富。

程远：从别的行业也能看到，歌曲的流行，服装的流行，化妆品的流行，港台都成了大陆的“导师”。

吴新发：我想主要原因是我们更开放一点。第二， IT的发展，台湾是很成熟的，研究也非常深入，在消费体验方面有很多经验。东风裕隆会从这些经验中，去芜存菁寻找最好的方式，然后通过市场的变化再作调整。

程远：将台湾市场的经验，去芜存菁再拿到大陆市场来。

吴新发：是的，拿到这边来，在做一次消费者的实验跟经验，然后再返回，还要经过这样的过程，因为两边市场有差异，一个大一个小，这边是2千万辆，台湾那边是35万到40万辆，这个差距很大。

程远：太大了，由量变会引起质变。

吴新发：是的，除了这个变化外，细分市场也会进一步强化，从轿车市场，到SUV市场，到微面、微客市场，变化和差异都非常大。一个例子，MPV在台湾是家用为主，但在大陆还是商务车，这个差别就很大。在台湾开一台MPV全家出游，是非常舒适自在的事情，很多人都把轿车换成MPV了，使得台湾轿车的份额越来越低，SUV、MPV越来越高。但是在大陆市场，如果开一台MPV，人家会把你当成司机。

程远：以为是职业物流。

吴新发：是的，这就是消费观念的差异。还有一个差异，在大陆单次里程数是不一样的。

程远：大陆国土面积大，台湾从台北到台南只有300多公里，很少有人从台南跑到台北。

吴新发：大陆跑一趟2000、3000公里，是很平常的事情。从台南到台北，还有其他选择，有捷运，还有高铁。第四个差异我们发现，大陆东西南北四大区块，各个区块每个消费族群都不太一样。

程远：是经济收入差别导致的。

吴新发：是的。在台湾，整体市场差异没有这么大，所以我们要根据情况做不同的调整。最后一个不同是渠道上的，在台湾的做法是划一个区块，我们到大陆也是这样画一个区块，让你有足够的土地产出，生长足够的“庄稼”。

程远：说到底就是要保证经销商的盈利。

吴新发：保证经销商盈利，有机会在这个区块里经营盈利，不要有恶性的内部竞争，而是面对外部的竞争，这是我们在渠道上一些不太一样。这是我看到两个市场比较大的差异和变化。

资讯及时化将缩小汽车市场的差异

程远：你讲了台湾市场和大陆市场的差异，你认为现在两者的差距是不是越来越小了?

吴新发：这个差距已经不大了，这几年合资品牌在大陆投放的力度和速度越来越快，把很多世界首发车型都放在中国大陆市场;消费者也从非理性购买，进入了理性购买。还有很重要的一点，就是对产品的挑剔程度，越来越接近了。不过，在细节上还有很多不同，比如对喇叭的应用，台湾要低一点，但在大陆如果声音不够大就认为是不好产品。

程远：其实大陆也是很早就禁用喇叭，上世纪80年代初北京整个长安街就禁止用喇叭。我觉得这是心态问题，台湾人心态比较平和，也想挣钱，也想发财，但是没有大陆人对财富渴望得那么强烈，大陆人都特别的急躁，开起车来比较着急。

吴新发：这是一个必经的过程，必须要花一段时间，这个时间应该还有5到10年。从两个方面来改变，30年前台湾在汽车爆发时代也是一样，喇叭也是照按，但是现在安静下来，因为他知道按喇叭对你的行车是没有任何的帮助，没有任何意义。

程远：走不了还照样走不了。

吴新发：是的，但是有一个前提就是资讯即时化，现在的实时路况，我要知道前面的情况，才能明白这个道理。驾车文明还需要点时间来适应，这里面同时需要资讯即时化。

程远：现在信息还不够畅通。

吴新发：信息通了，相信大家就会有改变，会有这一天。其实赚钱大家都想赚钱，在台湾现在赚钱的方式有策略性、布局性，有创新的本事才能赚钱，而不是靠急躁的做法，跟大陆不太一样。

程远：发展确实是一个过程，记得80年代初大陆提倡不要随地吐痰，大家觉得很可笑，这样的小事还要大张旗鼓提倡，没想到这个事情讲了三十年才初有成效。据称今年国庆天安门广场看升旗，几十万人，留下了5吨垃圾，想想很可怕。前不久去日本，整个公园没有垃圾筒，一张废纸就一直拿在手里。据说台湾也是这样，好像公共场所都不摆垃圾箱了。中国大陆过去是公共场所没有垃圾桶，垃圾随地扔，后来开始摆垃圾桶，仍垃圾就方便了，但是垃圾桶周围却特别脏，因为很多人就是不往垃圾箱里仍，垃圾桶周围是最脏的。现在日本、台湾的环保概念上升到另一个境界，“去垃圾桶化”，不摆垃圾桶，有垃圾你就自己一直拿着，装在包里，回家再扔。所以大陆在发展，但有一个过程，包括汽车市场对产品的需求。最终大家都会走到一条共同的道路上，所谓条条大路通罗马，大家都会奔一个目标去。

吴新发：一定是这的样，这也是必经的过程。政府的整体教育，宣传，政策可以引导大家往这方面走，一定会走得到。

外销是解决产能过剩的良方

程远：台湾车企现在发展比较好的好像就是中华与裕隆，其他企业都很艰难。

吴新发：其他合资企业主控权基本上都在外国公司手上，因为台湾本身的销量不大，所以比较难。现在我们讲“精细化生产，精准化管理”，再加上弹性产能的调整，都是非常重要的。比如一个工厂同时能生产四五种车型，这种模式大陆也是可以采用的，可以大幅降低土地使用和能源消耗。其次，台湾很多合资企业，包括独资企业，裕隆、中华、丰田在台湾都已经开始做外销，整车外销，大量零部件外销，这样可以解决产能上的变化。虽然台湾市场不大，可是台湾每一个工厂都有能力做外销，而且做出来的产品跟国际水平是一样的。这样的管理和生产能力，以及外销经验，都是非常值得国内企业考虑的事情。

程远：中国汽车业开始办合资企业的时候，双方的目标都很清楚。中方需要的是资金、技术、人才、经验，外方很简单市场，就是冲你的市场来的。

吴新发：是的，对合资企业来说，就是要市场。

程远：通用前任董事长瓦格纳曾明确表示：“在一个地方生产，向全世界销售，这不是通用的战略，通用的战略是哪里有市场就在哪里生产。”其实这不仅是通用的战略，是所有进入中国市场的跨国公司共同的战略。现在中国大陆所有的合资企业都不搞外销，做出口的全是自主品牌。这样发展下去，市场总有一天要饱和。拿台湾的例子来说，你有70万辆产能，现在市场萎缩到30、40万辆，跨国公司在台湾合资企业基本上是走弱的趋势，能不能这样说。

吴新发：不能完全这么讲，在台湾几个强势品牌一直维持在那里，前十大品牌变化不大。

程远：这十个品牌还是跨国公司品牌为主。

吴新发：跨国品牌再加上我们裕隆、中华品牌，大概都在前十名。合资企业产能多余的部分就靠外销维持生产效益，即使是合资企业也从台湾外销到其他的地区。

程远：就是说大陆的合资企业也要调整战略，至少在他们现在的规划中没有这一项。

吴新发：这是需要考虑的。举一个例子，日产这几年采用的策略就和其他企业不同，他在大陆只有一家合资公司，在东南亚工厂生产的产品，是要回销到日本的，在欧洲生产的产品，以英国为主销乃至全球市场，这就使生产基地的效益最大化。应该说，只要你整个物流、定价合理，就没必要非要在哪生产在哪卖，生产是可以辐射的，能够走出去。否则一直扩充产能，有一天市场没有了，这些产能就无处安放了。

资源才是决定汽车总量的唯一标准

程远：无论是跨国公司，还是中国一些汽车专家，有一个共同的看法，就是中国市场很大。

吴新发：而且不断地会成长。

程远：好象还是无限的。现在是1800万、2000万辆，未来3、5年就会发展到3000万辆，然后3500万、4000万，有一位不靠谱的诺贝尔经济学奖获得者甚至预测，中国市场容量是7500万辆。他们完全是依照所谓的千人保有量计算的，是按照购买力计算的。实际上制约大陆市场的并不是购买力。大陆人口的十分之一就是一个日本，四分之一就是一个美国。美国目前年销量是1400万辆，最高时达到1700万辆，美国轻型车市场保有量是2.36亿多辆，中国现在保有量才1.9亿多辆，简单的按照美国标准，中国的市场保有量至少在8亿辆以上，这可能吗?地球能够承受得了吗?中国受制约的因素是在哪儿?是我们的国土面积、能源储备和环保的承受能力，我们的有效生存空间是有限的。

吴新发：程老师讲到了关键点。

程远：所以土地、能源环保问题，是中国的大问题。美国虽然是石油进口大国，但是自己年产5亿吨石油。中国一年只有2亿多吨的产量，能源问题很严峻。此外，还有排放问题，全球污染最严重的10个城市，7个在中国。美国发展汽车的时候全世界都没有发展，空间由他排放，到中国人发展汽车的时候，整个地球已经被弄得很“脏”了，已经没有空间给你发展了，所以中国市场不会像这些人想象的那么无限，那么广大。市场已经在接近饱和。

吴新发：我的看法跟程老师非常接近，我再在程老师的看法上锦上添花，增加一些自己的见解。按照人均保有量去计算，台湾也尝试过，那时候预测会到80万辆，可是现在只有一半不到，为什么?除了在狭长的土地面积下，保有量是有限的以外，经济增长之后，人们文化水平提高，对车辆的使用观念逐渐发生改变，现在还把汽车当作身份的象征，但十年、二十年以后就会变成纯粹的交通工具，就像台湾现在开MPV差不多，舒适度是最重要的，你看欧洲人开小车，因为方便。所以生活形态会改变用车的习惯，这也从一定程度上减少了汽车总量的增加和浪费。

程远：消费习惯一定程度上也会减少了汽车总保有量。

吴新发：是的，当然我也认为最重要的是资源问题，这种资源不仅仅是能源，还有生活资源。我们看到现在大众运输系统的构建，每个城市都在加速，为什么?这就是在释放空间。现在一些老旧小区，没有停车位，甚至会因此发生摩擦，这是很麻烦的问题，也是资源问题。日本东京在20年前，就规定买车要有车位，否则只能买规定的0.8L排量的车，要不然就是乘坐地铁。所以在大众运输系统构建之后，大家就会减少开车，资源就会得到释放。

程远：到这种地步，没地方停车，汽车就成了累赘了。

吴新发：到了市区里面，光找停车位就要花很多时间，搭捷运到要去的地方，很方便，走两步路就到了，多走路，少开车，还可以锻炼身体，这些都会改变对汽车的需求，增长自然就会开始减缓，这是一个必然的趋势。

无论是华系车还是中华品牌，产品是消费者的第一选择

程远：东风裕隆成立时提出了“华系自主品牌”的概念，认为纳智捷是海峡两岸中国人自己的品牌，我是非常肯定的，但是我也听到一些不同的声音。经过三年的发展，你觉得东风裕隆也好、纳智捷也好，作为华系品牌、中国品牌，这个概念是否被大家认可了，接受了?

吴新发：我认为在只有一款SUV投放的基础上，通过一个完整的年度，能够达到31000辆这样一个销售，说明还是得到了认可的。我们讲量，其实并不是我们要追求的最重要的目标，我一直强调，我们追求的是品牌认知度，我们有很多的办法，首先我们的品牌定位更高，平均售价在23万元以上。现在看，一般20万元以上的产品都是合资品牌，能够卖到3万辆以上的自主品牌几乎没有，所以从这个层面上，我认为我们的品牌是被市场接受了。但是我们也意识到，这种接受是分过程的，首先是接触你，认识你;其次是看你的价值感是否能够达成期待;最后才会给出真正的美誉和肯定。正因如此，在东风裕隆的发展过程中，我们规划了一个十年发展计划，现在是我们第一阶段，让大家认识我们，体验纳智捷的产品，当然在第二阶段我们还会扩大体验的感受。

程远：由知名度到美誉度。

吴新发：对，这是一个发展过程。回过头来看，在大陆市场，每个品牌至少都经过十年，没有十年大概都发展不到今年的状况。

程远：有的十年都没有发展到今天的状况。

吴新发：我认为应该说我们是获得了一个认可。这就是为什么第二款车要推出CEO。这款车是世界上独一无二的一款产品，针对大陆市场，特别是高端商务人士。这个车卖到40万元，在合资品牌里面都没有。

程远：我也感受了这款车，评价很高。我认为它的实际价值甚至更高，40万元的定价是很有竞争力的。

吴新发：是，所以当时有人说价格是不是定低了，我说不要吹捧太高，能够突破20万元、30万元以上的门槛，除了合资品牌之外，自主品牌还做不到，这是我们目前的一个成果，也是品牌建构的第一步，先站到一定的高度，接下来横向发展产品线，由此迈入量的规模扩大，我认为是比较符合实际情况的，是我们为了发展布局的战略方式。

程远：东风裕隆现在还处在第一阶段，力求稳扎稳打，不吃夹生饭，如果知名度还没做上去，美誉度还没建立，就扩张规模发展量，结果就会走回头路，那时候可能这饭就不太好吃了。

吴新发：程老师的形容很形象。

只有“法乎其上”，才能“得乎其中”

程远：品牌的接受度，实际上还是产品层次上的，我们讲“自主品牌”是否得到认可，是讲大陆是把你看做“自主品牌”还是当作合资品牌?

吴新发：东风裕隆是一个非常特别的企业，确实是合资企业，但做的是中华民族的品牌。因为我们自己拥有全部知识产权，从企划研发一直到今天的生产制造，都是两岸中国人的财富，所以这个品牌一定是中国品牌，中国汽车工业协会已经对我们认可，认定我们就是属于“中国品牌”。

程远：“中国品牌”的定义是什么，是自主品牌，本土品牌?

吴新发：现在就叫“中国品牌”，不再叫自主品牌了，他们希望叫中国品牌。你看有韩国品牌，我们一开始提出“华系车”，韩系车，日系车，美系车，欧系车，可能现在他们希望把它定位成“华系车”，这是中国品牌概念。以我们的条件来看，虽然是来自台湾跟大陆两边的股东合资，但实际上是中国人拥有全部知识产权。

程远：“中国品牌”的这种叫法，是不是还是有一些尴尬?

吴新发：也没有。我觉得现在消费者选择上，第一看的还是产品本身，性价比合不合理，品牌信不信赖，满不满意，售后网点充不充足等等。从消费者角度，他觉得行他就买，觉得不行还有别的选择。所以品牌的关键还是产品竞争力，我们站的位置还算不错，基本上都是用合资品牌的要求和我们对标。

程远：就是说给你的参考系是比较高的，没有拿你跟大陆的本土品牌比，而是和合资品牌去对比对标。

吴新发：是的。我觉得这是两个成功点，第一个是品牌一开始定位的位置，大家是接受的，第二对你的期望和要求是跟合资品牌一样，跟国际水平一样，这会鼓励我们不断进步。

东风裕隆做集体决策不做单方决策

程远：这就是常说的“法乎其上，得乎其中”，标准高了才能有好的发展。三年时间，两个企业的风格、历史都不相同，经过三年磨合，双方互相学习到了什么?

吴新发：大家一开始都是循着过去的合作经验来的，所以有很好的互信基础。然后在管理上要有明确的司职分工，做集体决策不做单方决策，我们采取管委会制，重要的决策发挥群策群力的优势，通过论证然后决策，一旦决定了坚决执行。从学习交流方面看，比如管理方面、指标方面、执行方面，都学到了很多经验，也让我们摸索出一些新的管理模式，我们用新的策略地图概念来发展我们的事业计划。这些东西，有的是裕隆带过来的，有的是东风带来的。

程远：从东风带来的有哪些东西?

吴新发：从东风这边看有几个点，第一，在生产、制造、产能规划跟投入产出成本要求方面，相对来说对大陆市场，对大陆供应商的了解是更加深刻的。第二，对于政府政策规定要求方面的了解，也是远高于我们。第三，对渠道管理和发展上面，也了解与大陆的渠道销售是有一些区别的。第四，供应商的管理方面，在台湾做的供应商管理相对简单，什么叫简单呢?就是我把东西交给你，把日程排给你，你就按时做好就行，我们不用操太多心;但是在这里的供应商很多必须从头盯到尾，一个细节都不能落下，不然你前脚走，他后脚就变了。

程远：大陆市场的发育程度以及诚信与台湾还是有差距的。

吴新发：这方面是有一些差别，这个过程里面有比较大的差别性和互补性。

放开股比是一个很大的议题，需要整体性上的考量

程远：世界上没有“如果”，我现在要跟你探讨一个“如果”，作为裕隆方面的人来选择，你觉得是跟东风或者是其他的大陆企业合资好，还是让裕隆在大陆独资发展更好?

吴新发：如果裕隆在20年前进来做独资的话，今天当然要继续做下去，已经了解这个市场，也有资源，这是以“如果”为前提的。“如果”在独资还是合资中选择，我们2000年一开始从风神时代就选择了和东风合作，到了2005年开始酝酿东风裕隆，一路下来，大家合作得非常愉快，搭配得非常好。

程远：但是最近业界有一个争论，就是说要不要把合资企业的股比放开，尽管裕隆是大中华范围内中国的企业，但是台资还是按照“外资”对待的，包括外汇、进口都是，和跨国公司一样，你们觉得“如果”放开股权好，独资干好，还是维持现状好?

吴新发：现在政府也好，汽车界也好，对外资企业的要求，在一些贸易谈判中，包括在欧盟、美国这些自由贸易区里，未来恐怕都会面对这个问题。这个事情或许会影响到未来外资企业在大陆的合资形式，但至于要不要放开股比，我觉得有利有弊。好处是，更大的竞争自由度，能够在充分竞争的条件下，提升企业实力，就像到了奥运会，你必须要跑过人家，不然你连参赛资格都没有。当然，有正就有负，对于一些企业来说，难免会被淘汰，比如在美国、欧盟这些比较开放的市场里面，不管股比高低，最后还是要看这家公司本身有没有能力永续发展，是不是有竞争力。所以对于这个问题，我认为是阶段性的，在某种程度以后，可以通过开放或者彼此条件交换的模式来进行，到那时候即便你想不开放也很困难，但这是一个很大的议题，恐怕很难单独来讲，是需要整体性上的考量。

裕隆一直强调核心技术的全球模式

程远：接下来是一个比较敏感的问题，业界有一些质疑，说裕隆的技术来源是日产，核心技术方面，将来会不会有一定发展障碍?

吴新发：这我并不认可，我们最早跟日产做合资企业，日产全世界第一家海外公司就是在台湾跟裕隆合作，这是60、70年代的事情，所以刚才讲到的技术来源是有的。但是在建立了技术基础之后的发展，是我们多年积累下来的，这是我们要发展成长的。举个例子，十年前我们提出智能化，当时国际市场还没人看重这方面，但现在大家都承认这是趋势。所以在发展中，裕隆是留下了很多技术经验的，这是最基本的。裕隆推出了涡轮增压发动机，这个技术日产并没有。

程远：这应该是裕隆的。

吴新发：我们跟欧美很多供应商合作共同开发，这已经是全世界模式，不是一个什么谁有的独特模式。你不可能所有的零件都自己做，必须是有系统性的。所以主机厂掌握的是核心的技术和系统开发能力。

程远：你是说一个是核心技术，一个是系统性开发。

吴新发：然后就是前瞻性考虑。

程远：前瞻性属于设计和规划。

吴新发：把这些东西组合起来就够了，绝对不会是问题，必然是会越来越精细化，也会越来越好，也会走到世界的前端去。

程远：就是说，东风裕隆下一步继续深入发展，裕隆方面的技术支撑是没问题的。

吴新发：对，是没有问题的。我们现在所有研发人员加起来，包括东风裕隆，有大概6000多人。

程远：裕隆加东风裕隆，不包括中华。

吴新发：也包括中华。

程远：现在东风裕隆这块有多大的研发能力?将来设计研发的硬件投入会不会有?

吴新发：东风裕隆我们现在还在筹建之中，我们预计在今年在人数上可以超越300人。肯定会有硬件的投入。

程远：大概规划投入多少?。

吴新发：五年之内我们的投入会超过十几个亿。

程远：什么时候能够达到车型不在台湾开发，而是在东风裕隆开发，有没有这样的计划和设想，能大概描述一下吗?

吴新发：这要看这里整个能力的提升，给我们研发单位有一个十年的发展计划。它不止和生产规模有关，还需要有设计的能力。我们的研发人员的能力是靠时间累计，不是靠今天召集来就能做，像我们都是累计10年、20年， 30年的经验才能做出今天这样的产品。

程远：你们的设计能力，现在东风裕隆的设计能力和研发能力，完全都是来自裕隆。

吴新发：基本上是这样的，但是未来不会这样。我们必须要考虑整体性，双方股东的资源怎么样极大化协同使用做到最好。

程远：现在在研发和设计这方面，东风有什么贡献吗?

吴新发：随着车型的开发会有的，因为早期投放的车型还没有，不过后续的车型就是双方会共同来一起做。

程远：从产品规划将，下一步的产品都规划好了。

吴新发：都规划好了。未来我们5年的产品，到2017年的产品现在已经规划好了。

程远：非常感谢吴总光临我们的《程远会客厅》。

吴新发：谢谢程老师。