产业界应为经销商的精耕细作提供服务

[潍坊汽车在线] 最近拜访了诸多经销商，几乎每家的停车场都停满了新车，经销商的库存压力必然会在未来1-2个月传递到厂商的生产环节，减产调整销量目标还是降价将是厂商在9月前必须要做的决策。能撑到金九银十的品牌也可能要面对秋季各品牌为追求销量而必须开打的价格战。那些精耕细作的经销商并不会为即将到来的价格战担心，因为仅仅靠售后服务，它们至少能活下去，但能做到这样的经销商并不都，产业界应为经销商的精耕细作提供更专业服务。

前段时间国内有媒体发布了中国经销商的排名，诸多经销商几百亿的销售额确实让人印象深刻，但如果有空查询下这些经销商集团网站上的扩张历史，我们不难发现，它们之所以能膨胀到今天这个地步，都是2009年以后的事，很多2009年还只拥有1-2家经销商的投资人到2012年已经拥有10家以上的经销店，这其中涉及大量的土地和信贷投资，在2009年的市场环境下这是笔稳赚不赔的买卖，但在今天这个微增长的背景下，在库存金融利息成本滚滚向前的情况下，2009年、2010年极速扩张的那些经销商集团恐怕都会为利润发愁，如果市场不好转，下一步它们可能会为现金流发愁，再往后则会为生存发愁。

越大的经销商集团，在微利时代，其经营风险也越大。但这一切的根源都在于它们的膨胀是建立在转手倒卖车辆赚差价的低端盈利模式上，借助售后服务、二手车、金融、保险赚钱需要更复杂的管理和运营，从各个招聘网站的招聘信息看，显然各个集团都急缺后市场、增值、金融保险业务的运营人才。正因为如此，它们才不得不依赖于驾轻就熟的销售业务，毕竟培养销售人才的周期要短得多，只要有薪酬杠杆，挖角也容易得多。但这种依托销售和销售人才扩张的模式已经难以为继，厂商多年来重销售轻服务的战略也导致经销商缺乏培养服务运营人才的积极性。虽然经销商集团老总深知售后服务盈利很重要，但要赚售后服务的钱远比销售的钱复杂，所谓“海底捞你学不会”是有道理的，现代汽车服务管理和运营的可复制性远低于销售，经销商集团可以很快几倍的速度扩张出新的销售服务点，但要让这些服务点的售后业务完成100%的一般管理费用吸收，也就是要靠售后服务实现4S店的正常运转，所需要的人才数量根本不是靠从同行挖角就能获得的。

售后服务业务必须靠精耕细作才能盈利，这点走不得半点捷径。即使是销售业务，如果要发挥经销商集团的资源整合和客户信息优势，也必须有适合精耕细作的管理模式，但放眼中国车市，还没有哪个经销商集团做好了精耕细作的准备，各个经销商管理集团的高管都是旺市时代的销售出身，对于集团品牌管理，车辆资源、客户数据、售后服务运营整合这些复杂事物的掌控能力都处于学习阶段。仅仅是一个经销商集团层面的管理信息系统，目前也没有哪个经销商集团做出像样的东西来。粗放经营的结果必然是利润不断下滑，那些已经上市的经销商集团虽然有第一桶金可以御冬，但如果没有光鲜的报表支撑，股价的持续下滑是必然结果。没有上市的和借壳上市的经销商集团可能会羡慕IPO型上市经销商集团，至少它们还有投资人的廉价资金可以烧，而没这些钱烧的经销商集团只能指望银行的金融支撑，否则这个冬天都可能过不去。在房地产市场开始升温的情况下，银行向汽车经销商提供信贷的热情也会降低，这意味着可能贷款利率会提高，这无疑又是雪上加霜的事情。对于部分有条件为经销商提供2个月库存车无息融资信贷的品牌，在经销商库存深度增加，销售利差被透支的情况下，经销商无疑会开始背负利息负担，如果市场持续不好转，可能秋天到来之时也是部分经销商倒闭之日。

归根到底，经销商盈利应当比拼的是精耕细作的本事，而2009年诞生地 多数经销商则只看到销售利差，一旦没有利差，这些投资人除了抱怨无计可施，这是快速发展的必然结果。经销商要赚钱必须精耕细作，而这需要更多的脑力劳动。

首先，我认为中国汽车产业界应当有专业机构为经销商集团或者经销商提供服务管理咨询和人才培训服务，这些都是汽车经销商精耕细作的前提。比如代表美国大约80%经销商利益的NADA(相当于中国的汽车流通行业协会)就联合咨询公司为经销商提供管理、服务经验分享和人才培训服务，当然，这些服务都不是免费的，有些还价格不菲。但只有这类非盈利机构的存在才可能站在经销商的利益上，把经销商中的优秀案例汇聚起来，然后整合后在经销商中推广。比如NADA与ADP合作，向美国经销商提供D20咨询服务，这类服务其实就是把20家经销商的财务运营数据放到一个财务分析模型里，然后输出报告，通过这份报告，每个参与的经销商都会知道自己的店在20家经销商中的位置，这实际上是把每家经销商都知道的数据和事情聚合在一起排名，然后向每家收费，虽然逻辑简单，但咨询公司就是通过告诉你已经知道的事情来赚钱，但对一线管理者而言，不是他们不知道事情该怎么办，而是他们缺乏方向感，咨询公司的这些工作正是告诉了他们方向在那里。对经销商集团而言，完全可以把自己旗下不同品牌的20家经销商数据聚合在一起，借助外脑建立财务、管理模型，通过对自己店铺的数据进行分析，然后借助结果来指导不同店铺的管理改善方向。但国内真具备这种智能管理能力的经销商集团还不存在，借助外脑代价高昂的同时还存在运营机密外泄风险。如何把集团内最佳经销商的管理和运营经验复制到其他店铺，这是经销商集团化运营必须要解决的问题。也许借助外脑是必然趋势，对于有上百家经销商的集团而言，业务规模完全可以自己建立一个咨询团队，先服务于自己，有成果了可以服务于产业，再成功了就可以打败海外的此类咨询公司，这些咨询团队才是经销商集团掌控旗下店铺的大脑和神经系统。与其把钱砸在不盈利的新店上，还不如依托每天的运营数据和经营，多做经验积累的工作，挖来海外咨询公司的研发人员为自己服务，这才是汽车流通的产业链高端。在这些碗里的肉都吃不到情况下还要去吃厂商那口造车的饭，纯属痴人说梦。

其次，我认为产业界应当为经销商集团提供更专业的金融信贷服务。前几年汽车经销商集团急于上市完全是为了获得资金进行店铺扩张，去年至今市场下滑，勇于扩张的经销商集团少多了。但库存车的占款对经销商集团而言可能是数以十亿计的现金流，对单一经销商而言，金融信贷管理比较简单，可能总经理和财务总监两个人就能搞定，但对经销商集团而言，金融信贷管理的复杂性远远超过单一店铺。但没有多少经销商集团建立首席财务官制度，集团的财务总监更多的工作是汇总各店的报表，而这项工作原本应该是借助集团DMS系统来完成的，但遗憾的是目前还没有哪个汽车经销商集团开发出来成熟可用的DMS系统来自动读取各店报表，汇总和分析各店财务数据，于是集团的首席财务官实际上干的是原本计算机系统应该干的工作，而计算机干不了的金融信贷管理工作则处于无人驾驶阶段，完全是各个店铺自己和银行、厂商信贷对接，集团只对结果负责。上市经销商集团可能还多了一个资金调拨的服务功能，但这些廉价资金有限，恐怕主要用来应对厂商的新店招投标，库存车信贷恐怕还得靠各个店铺的总经理、财务总监的个人本事。如果厂商、银行不能提供这类专业服务，经销商集团借助自有资金将难有作为。但眼下恐怕无论是厂商还是银行，这些都是新业务，都缺乏有经验的人才和资金，它们根本无力为多数有需求的经销商提供此类服务，如何培养这类人才，如何扩大这类信贷资金规模，这需要首先建立一个产业各方能定期坐下来讨论解决办法的平台。

最后，我认为产业界应为经销商集团提供更专业的IT管理系统服务。过去10多年，整车厂商都会为经销商提供各类经销商管理系统(DMS系统)，这些原本应该是经销商管理店铺各种资源的IT系统，由于数据完全掌控在厂商那里，实质上变成了厂商管理经销商的系统，也正因为如此，聪明的经销商会在这个系统之外建立自己的第二套信息管理系统，有时候这个系统仅仅是个简单的Excel表格，但如果把所有用户真实数据借助系统录入，那意味着自己的用户实质上是厂商的用户，自己的盈利状况完全受厂商左右。对经销商集团而言更是如此，如果所有用户数据都精确地掌控在厂商那里，经销商的可替代性就非常强，换一个投资人主要把精确的用户数据提供给它，它就完全可以接续下来此前经销商的工作。但现实是，厂商掌控的用户数据多数过时，因为经销商没有动力去更新这些数据。但对经销商集团而言，它也同样无法掌控旗下经销商的用户数据，因为那同样需要一个可以读取各种数据源的CRM系统，更遑论需要一个呼叫中心不断清洗这个CRM系统里的用户数据。虽然目前很多DMS开发者都声称自己有能力开发经销商DMS系统，但除了帮助厂商开发DMS的供应商，在经销商层面有成功案例的基本没有，正因为如此，经销商集团迫切需要有此类系统来支撑具有中国国情的这种管理需求。各个集团都在努力，但没听说谁获得了“圣杯”。如果有谁能为经销商集团利益代言，有谁在乎经销商集团的话语权，开发出这种站在经销商集团利益上的DMS系统来抗衡厂商不断升级的DMS恐怕是第一步。

经销商抱怨车市不好，希望政府救市，希望厂商减少压库，这些都情有可原，但要解决经销商长期存在的粗放管理问题，解决经销商集团化运营的精耕细作问题，产业界还有大量应该做而没有做的事情。车市的冬天可能会让这些本该做的事情提前进入议事日程，这是中国汽车流通业走向成熟的必经之路。期待更多经销商集团能放弃捷径，扎实做好汽车国内服务贸易就能稳定赚钱，别守着偌大的金矿不挖非走出去要饭，抬头看看吧，海外等着来掘金的可已经在排队了!